우리는 민주주의 정치가 과연 올바른 결정을 내릴 수 있는가를 생각해볼 필요가 있다. 예를 들어 판단력이 다소 무디거나 옳고 그름을 판단할 여력이 없는 미성숙하고 무지한 사람에게 동일하게 투표권이 주어진다.
생각해 보면 투표권을 누구 할 것 없이 평등하게 주어진다는 사실을 장점으로 생각할 수 있지만 문제는 사회를 조직하고, 관리하고, 운영하기에 적합한 인물을 뽑는 중대한 사항에 비지성적인 사람에게 투표권이 주어진다는 사실이다.
그래서 단지 술을 많이 사거나 인맥으로 선택되어서는 안 되며, 편향적이지 않고, 신중하게 선택되어야할 필요가 있다.
그렇다면 어떤 방법으로 어떤 기준으로 지도자를 뽑아야 하는 걸까?
우리의 몸은 손, 발, 오장육부, 뇌를 통해 서로 정보를 공유해 가며 협력적으로 움직이고 있다. 여기서 손과 발에서 얻은 모든 정보는 두뇌에게로 제공되어 진다.
만약, 뇌가 제대로 역할을 수행하지 못하거나 뇌가 죽어 뇌사상태가 되면 몸을 유지할 수 없고, 손과 발이 없으면 살아갈 수 있지만 불편한 일들이 한두 가지가 아니게 된다.
그래서 어느 하나 무시할 수 없고, 다치지 않도록 뇌가 관장해야 하며 모든 세포들이 협력적이지 않으면 안 된다.
발가락이 아프다고 신호를 보내면 병원에 치료받아야 한다고 판단하는데, 만약 지식이 부족해서 신호를 못 알아차리거나 발가락이라고 무시하다가는 병이 커져 죽음에 이르게 된다. 이 모든 판단을 뇌가 하는 것이지 발이나 팔이 판단하지는 않는다.
사회 조직도 이와 같다. 발가락에 있어야 할 세포가 뇌 역할을 할 수 없고, 뇌는 모든 세포들과 소통이 원활해야 하며 충분한 지식이 있어야 한다.
굳이 지도자가 갖춰야할 요소를 정리하면 겸손, 지성, 그리고 충분히 마음이 열린 사람이다.
열린 마음이란 수용이다. 마음이 충분히 열려있는 사람은 상대의 말에 귀기우릴 줄 알며, 긍정적이면서 새로운 생각을 받아들일 줄 안다. 신분이 낮다고 해서 무시되어서는 안 되며, 성별, 성, 인종에 차별되어서도 안 된다.
하지만 마음이 닫힌 사람은 언제나 회의적이고, 부정적이다. 그래서 상대의 말을 잘 믿지 않고, 새로운 생각을 받아들이기도 어렵다.
발가락의 이상신호에 귀 기울이지 않으면 큰 병으로 커지는 것처럼 주변의 환경이나 변화에 있어 항상 눈과 귀를 열어두는 사람이어야 한다.
모든 것들에 마음을 열어두었기 때문에 어떠한 일을 시작하든 어떤 판단을 하든 필요한 중요한 정보가 되어줄 수 있을 뿐 아니라 큰 그림을 볼 수 있는 중요한 요소가 되기 때문에 이러한 사람이 가장 이상적일 것이다.
역할 조직을 수평적 관계라 한다면 위아래를 수직적 상하 관계라 부를 수 있다. 한국의 형태가 위계 조직 형태이다.
역할 조직으로 성공한 대표적인 기업이 구글, 페이스북, 월마트 등이 그것이다. 최고 경영자가 있으면 팀원이 있고, 팀원을 담당하는 매니저가 있다. 매니저는 팀원들 간의 문제가 없는지 끊임없이 물어보고 조율하며 소통을 한다.
역할 조직에서 매니저가 어떤 프로젝트를 맡긴다고 가정을 하자. “이 설계도에 맞게 문을 달아줘” 라고 명령하는 것이 아니라 “문을 자동차에 달고 싶은데, 좋은 방법이 없을까” 라고 묻는다. 그럼 엔지니어는 설계 도면보다 더 좋은 방법을 제안하고, 문을 개발한다.
전자는 “이 설계 도면은 최고라서 더 이상 고칠게 없어. 그러니 이대로 만들어줘”라는 것이고, 후자는 “이 도면은 최고라고 생각하지만 엔지니어가 판단해서 보안할게 있으면 고쳐서 더 좋게 만들어도 돼”라는 것과 같다.
이들은 이 분야에 전문가이기 때문에 문을 옆으로 열지, 아니면 위로 열지를 생각하고, 장애인에게 불편함이 없는지를 생각한다. 무게감이나 소리 부분을 신경 쓰며 생각한다. 이윽고 새로운 방법을 찾아낸 엔지니어는 어느새 이 분야에 최고가 된다. 각자의 전문성을 최대한 활용한 결과이다.
이들에게 주어진 프로젝트를 최고의 결과물로 만들어 내기 위해 자신의 전문 분야를 살려 설계를 진행한다. 이러한 과정에서 최신 기술을 자연스럽게 적용해 보며 새로운 방식을 생각해 내는 것이다.
역할 조직의 이상적인 구성원은 자유롭게 항상 질문하고, 의견을 내면서 소통을 하지만 위계 조직은 상하관계에서 질문하기 힘들고 그래서 소통에 단절이 많아 단순히 시키는 일만 하는 노동자로 보여준다. 내가 만든 제품이 어디에 쓰이는지 어디에 들어가는지 모르고 진행하는 경우가 대부분이다.
또한, 위계 조직은 위로 올라갈수록 사라지는 정보가 많아 정작 필요한 정보는 하위 계급 자에 의해 차단되어 버린다. 만약 팔이 습득한 정보를 뇌에게 바로 전달되지 않고 다른 세포에게 거쳐야 하는 구조라면 중간에 많은 정보가 사라져 버리고, 일을 강요받으면 개인이 갖고 있는 전문성을 잃어버리게 된다.
역할 조직은 자유롭게 출근하고, 자유롭게 쉰다. 놀고 싶을 때 놀고 일하고 싶을 때 일한다. 그렇게 해야 자유로운 사고를 얻을 수 있기 때문이다.
그렇다고 위계 조직이 모두 나쁘다는 말은 아니다. 애플의 경우 스티브 잡스의 뛰어난 리더십과 혁신 덕분에 조직 전체에 큰 이득을 가져다준 사례가 있다.
매니저는 윗사람이라는 의식이 없다. 매니저의 역할은 팀원이 잘 돌아가도록 하는 것이다. 팀원들에게 질문하고 조율하며 진행하는 일에 문제점들이 없는지 소통을 한다. 팀원 간의 문제점이 발견되면 그 문제를 제거함으로써 수레바퀴가 제대로 돌아가도록 해주는 역할이다.
생각해 보면 투표권을 누구 할 것 없이 평등하게 주어진다는 사실을 장점으로 생각할 수 있지만 문제는 사회를 조직하고, 관리하고, 운영하기에 적합한 인물을 뽑는 중대한 사항에 비지성적인 사람에게 투표권이 주어진다는 사실이다.
그래서 단지 술을 많이 사거나 인맥으로 선택되어서는 안 되며, 편향적이지 않고, 신중하게 선택되어야할 필요가 있다.
그렇다면 어떤 방법으로 어떤 기준으로 지도자를 뽑아야 하는 걸까?
마음이 열린 사람
만약, 뇌가 제대로 역할을 수행하지 못하거나 뇌가 죽어 뇌사상태가 되면 몸을 유지할 수 없고, 손과 발이 없으면 살아갈 수 있지만 불편한 일들이 한두 가지가 아니게 된다.
그래서 어느 하나 무시할 수 없고, 다치지 않도록 뇌가 관장해야 하며 모든 세포들이 협력적이지 않으면 안 된다.
발가락이 아프다고 신호를 보내면 병원에 치료받아야 한다고 판단하는데, 만약 지식이 부족해서 신호를 못 알아차리거나 발가락이라고 무시하다가는 병이 커져 죽음에 이르게 된다. 이 모든 판단을 뇌가 하는 것이지 발이나 팔이 판단하지는 않는다.
사회 조직도 이와 같다. 발가락에 있어야 할 세포가 뇌 역할을 할 수 없고, 뇌는 모든 세포들과 소통이 원활해야 하며 충분한 지식이 있어야 한다.
굳이 지도자가 갖춰야할 요소를 정리하면 겸손, 지성, 그리고 충분히 마음이 열린 사람이다.
열린 마음이란 수용이다. 마음이 충분히 열려있는 사람은 상대의 말에 귀기우릴 줄 알며, 긍정적이면서 새로운 생각을 받아들일 줄 안다. 신분이 낮다고 해서 무시되어서는 안 되며, 성별, 성, 인종에 차별되어서도 안 된다.
하지만 마음이 닫힌 사람은 언제나 회의적이고, 부정적이다. 그래서 상대의 말을 잘 믿지 않고, 새로운 생각을 받아들이기도 어렵다.
발가락의 이상신호에 귀 기울이지 않으면 큰 병으로 커지는 것처럼 주변의 환경이나 변화에 있어 항상 눈과 귀를 열어두는 사람이어야 한다.
모든 것들에 마음을 열어두었기 때문에 어떠한 일을 시작하든 어떤 판단을 하든 필요한 중요한 정보가 되어줄 수 있을 뿐 아니라 큰 그림을 볼 수 있는 중요한 요소가 되기 때문에 이러한 사람이 가장 이상적일 것이다.
역할 조직
해외의 유명한 기업의 경우 위아래가 아니라 모두가 동등하고, 평등한 위치에 있기 때문에 개인의 전문성을 높이고 창의적이고 혁신적인 방법으로 해 내는 사람들이 많다. 그래서 개개인의 직원들에게 결정권이 주어진다. 이것을 역할 조직이라고 부른다.역할 조직을 수평적 관계라 한다면 위아래를 수직적 상하 관계라 부를 수 있다. 한국의 형태가 위계 조직 형태이다.
역할 조직으로 성공한 대표적인 기업이 구글, 페이스북, 월마트 등이 그것이다. 최고 경영자가 있으면 팀원이 있고, 팀원을 담당하는 매니저가 있다. 매니저는 팀원들 간의 문제가 없는지 끊임없이 물어보고 조율하며 소통을 한다.
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전자는 “이 설계 도면은 최고라서 더 이상 고칠게 없어. 그러니 이대로 만들어줘”라는 것이고, 후자는 “이 도면은 최고라고 생각하지만 엔지니어가 판단해서 보안할게 있으면 고쳐서 더 좋게 만들어도 돼”라는 것과 같다.
이들은 이 분야에 전문가이기 때문에 문을 옆으로 열지, 아니면 위로 열지를 생각하고, 장애인에게 불편함이 없는지를 생각한다. 무게감이나 소리 부분을 신경 쓰며 생각한다. 이윽고 새로운 방법을 찾아낸 엔지니어는 어느새 이 분야에 최고가 된다. 각자의 전문성을 최대한 활용한 결과이다.
이들에게 주어진 프로젝트를 최고의 결과물로 만들어 내기 위해 자신의 전문 분야를 살려 설계를 진행한다. 이러한 과정에서 최신 기술을 자연스럽게 적용해 보며 새로운 방식을 생각해 내는 것이다.
역할 조직의 이상적인 구성원은 자유롭게 항상 질문하고, 의견을 내면서 소통을 하지만 위계 조직은 상하관계에서 질문하기 힘들고 그래서 소통에 단절이 많아 단순히 시키는 일만 하는 노동자로 보여준다. 내가 만든 제품이 어디에 쓰이는지 어디에 들어가는지 모르고 진행하는 경우가 대부분이다.
또한, 위계 조직은 위로 올라갈수록 사라지는 정보가 많아 정작 필요한 정보는 하위 계급 자에 의해 차단되어 버린다. 만약 팔이 습득한 정보를 뇌에게 바로 전달되지 않고 다른 세포에게 거쳐야 하는 구조라면 중간에 많은 정보가 사라져 버리고, 일을 강요받으면 개인이 갖고 있는 전문성을 잃어버리게 된다.
역할 조직은 자유롭게 출근하고, 자유롭게 쉰다. 놀고 싶을 때 놀고 일하고 싶을 때 일한다. 그렇게 해야 자유로운 사고를 얻을 수 있기 때문이다.
그렇다고 위계 조직이 모두 나쁘다는 말은 아니다. 애플의 경우 스티브 잡스의 뛰어난 리더십과 혁신 덕분에 조직 전체에 큰 이득을 가져다준 사례가 있다.
매니저는 윗사람이라는 의식이 없다. 매니저의 역할은 팀원이 잘 돌아가도록 하는 것이다. 팀원들에게 질문하고 조율하며 진행하는 일에 문제점들이 없는지 소통을 한다. 팀원 간의 문제점이 발견되면 그 문제를 제거함으로써 수레바퀴가 제대로 돌아가도록 해주는 역할이다.
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